Por Lola Lozano, gerente de Recursos Humanos de BDO.

Como responsable de recursos humanos y selección de una firma de servicios multidisciplinar, acostumbro a coordinar procesos de selección para ocupar posiciones del ámbito legal y fiscal dentro de nuestra organización. Con el paso del tiempo, y más aún en la actual coyuntura económica, me llama la atención la procedencia de los perfiles y currícula que recibimos. Cabe analizar por qué gran cantidad de las solicitudes recibidas provienen en la mayoría de las ocasiones, de los mismos despachos, mientras que existen también grandes y prestigiosos bufetes de los que no se recibe apenas currícula.

¿Qué tienen de diferentes estas organizaciones? ¿Qué les hace retener más o menos a sus profesionales? ¿Con base en qué factores podemos diferenciar entre un despacho gratificante para trabajar, de otro que no lo es?

La diferencia radica sin duda en la gestión de las personas. Pero veamos antes cuál es el mercado en el que nos encontramos: tradicionalmente, la abogacía ha sido una profesión entregada, donde los horarios son largos y las jornadas interminables tanto en despachos grandes como pequeños. Sin embargo, esta situación estaba asumida y aceptada por las personas que hoy tienen experiencia, y que son los profesionales que nacieron con el baby boom de los años 60. Había una aceptación tácita de la cultura y el valor del trabajo por encima de muchos otros valores que ahora están encima de la mesa de muchos profesionales.

Que ha cambiado drásticamente el mercado laboral, nadie lo niega: donde antes era difícil encontrar abogados más o menos especializados, ahora es más fácil, hay más profesionales disponibles, la mayoría con una formación ejemplar, con posgrados y programas máster especializados, más aún en aquellos despachos donde la presión sobre resultados en los abogados en tiempos de crisis, hace que se llegue a una situación límite, y donde la única salida que existe para ellos es salir de la empresa y abandonar el barco.

Pero hay algo que ha cambiado drásticamente en los últimos años. Los jóvenes y no tan jóvenes valoran otros factores antes de aceptar un puesto o continuar su carrera en una empresa: el buen ambiente de trabajo, la formación, la conciliación de la vida personal y laboral, la progresión y promoción profesionales, o la posibilidad de contar con un plan de carrera estructurado para su perfil. En resumen, un trabajo remunerado y además la posibilidad de desarrollo de unas funciones que les motiven y con las que se sientan realizados profesionalmente. ¿No parece que hay un choque generacional y que además algo hay que hacer para cambiar? ¿Podremos seguir con el actual modelo de gestión de los recursos humanos en el mercado legal? ¿No deberían considerarse más las motivaciones personales de cada profesional y hacerlas compatibles con el ámbito laboral para sacar mayor partido a sus capacidades y así fidelizarle?

En ocasiones, debería reflexionarse sobre la idea de lo que tenemos en nuestros despachos son personas y no máquinas, y del mismo modo que en una fábrica los responsables de mantenimiento hacen que sus máquinas funcionen bien, es necesario innovar para darle al profesional aquello que más anhela para trabajar bien y con eficacia.

Está claro que a golpe de talonario no se puede comprar la ilusión y compromiso de nuestros profesionales; y hace falta algo más que concienciación por los responsables de los bufetes. Esta reforma pasa por la confianza en la responsabilidad individual, con prácticas que ya aplican algunos despachos, como la flexibilidad de horarios, la implantación de herramientas tecnológicas para poder trabajar desde casa o dondequiera que estemos más allá del despacho, los teléfonos móviles o las agendas electrónicas.

Quizá también habría que pasar por cambiar la mentalidad que se imprime durante la carrera del profesional: lograr una mayor facturación no debe ser el único objetivo, sino también dar un buen servicio al cliente, fidelizarle, conseguir una buena reputación para la firma que representa, que las categorías no estén asociadas a la edad sino a los conocimientos, y que un buen profesional no se vea obligado a salir del despacho si no llega a socio simplemente porque no posee tantas habilidades para la venta como otros de sus compañeros o porque como mujer tenga una familia de la que hacerse cargo adicionalmente. Ya se da el caso en despachos anglosajones donde existen diferentes modalidades de carrera profesional dentro de una misma firma, adaptadas a los deseos tanto del profesional como del despacho que le contrata.

Por último, la comunicación interna es un vehículo clave de fidelización y de implicación del compromiso en las organizaciones. El objetivo es que nos sintamos orgullosos de la firma para la que trabajamos, y presumamos de contar con jefes y compañeros con quienes podamos discutir los temas y buscar así la mejor solución con mayor calidad técnica para nuestro cliente, logrando eso tan difícil de conseguir para una organización como es el orgullo de pertenencia.

Publicado en: diariojuridico.com