Por Silvia Oliden, consultora en Marketing Jurídico.

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Los cambios que se han ido produciendo en el entorno y en el modelo de la gestión de la empresa española desde 1980 han propiciado una progresiva profesionalización de dicha gestión.

Los despachos de abogados también pueden beneficiarse de las ventajas de profesionalizar su gestión utilizando sistemas de control financiero. Estas herramientas facilitan la formulación de los objetivos específicos para cada uno de los diferentes departamentos, la medición contable del resultado de cada área, la asignación de incentivos y la toma de decisiones correctivas para mejorar el funcionamiento interno y la posición competitiva del despacho.

Estos sistemas de control de costes permiten a los socios comprender que no todos los clientes son igual de rentables para el despacho. Si analizamos nuestra facturación, observaremos que los clientes responsables de la mayor parte de la facturación supondrán probablemente alrededor del 20% de nuestra cartera, pero ¿sabemos quién conforma ese 20%?

Además la realización de estimaciones precisas del coste de las actividades y procesos empresariales del despacho nos proporcionará un feedback útil para mejorar nuestros procesos. ¿Resulta rentable dedicarle 15 horas mensuales a un cliente que nos pagará 500 € y no dará referencias a otros posibles clientes? ¿Es rentable que un abogado emplee seis horas semanales en actividades de promoción que podría realizar un externo con un coste/hora bastante inferior?

Si no medimos los tiempos dedicados a un expediente, ¿cómo podremos luego facturar coherentemente? Las nuevas tecnologías y los programas de gestión ayudan a que un despacho sea más organizado, nos permiten contabilizar nuestras horas de trabajo, asignarlas a un expediente y trabajar desde el conocimiento del coste real de nuestros servicios y no desde la intuición.

Todo debería empezar con el diseño de una buena estrategia y de un conjunto organizado de acciones encaminadas a alcanzar los objetivos propuestos. Los despachos necesitan diseñar una estrategia previa con el fin de no improvisar sus acciones. Ésta será la única manera de decidir coherentemente nuestro presupuesto de marketing para el próximo año.

Hay que controlar los costes del despacho y saber que actividades generan valor y cuales no, porque para ser competitivos, es necesario producir con costes controlados.

Una actividad que genera valor es hacer un curso de especialización; por el contrario, no genera valor el hecho de desplazarse a entregar un documento que se puede enviar por e-mail. La gracia reside en poder determinar en cada caso concreto qué actividades están aportando ese valor al despacho y evaluar lo que cuesta cada una.

En este sentido, merecerá la pena revisar las actividades que se desarrrollan en el despacho para detectar si verdaderamente añaden o no un valor al servicio, es decir, si redundan en una mayor satisfacción de los clientes.

Para que un programa de reducción de costes sea eficaz, es necesario que periódicamente se realicen verificaciones, con el fin de detectar las posibles actividades que están efectuando y son innecesarias — pues no hay nada más absurdo que hacer bien un trabajo que no es necesario realizar.

La mayor parte de la carga en los despachos está sujeta por el coste del inmueble y por los salarios. Pero en una época tan complicada como la actual, los ahorros basados en las mediciones de otros costes menores pueden permitir una ventaja clara transmisible al cliente: contamos con varias bases de datos, algunas de ellas no utilizadas, tenemos contratado un servicio de mantenimiento de la web del despacho pero en realidad no se actualiza, gastamos demasiado en carpetas para albergar expedientes o imprimimos en exceso. Ese «cajón de sastre» debe cuantificarse y analizar cuánto imputar de la suma total a cada cliente. Si se da un paso más allá, se trata de determinar cuánto puedo reducir para conocer mi margen de maniobra frente a la competencia; eliminar actividades superfluas lleva a reducir costes y esas reducciones se logran identificando ineficiencias en los procesos utilizados hasta el momento.

En resumen, se deduce un doble propósito: por una parte, buscar la competitividad; por otra, centrar la atención en la reducción de cualquier proceso que genere costes innecesarios. Es indispensable tener presente que toda mejora en la calidad de los procesos aporta automáticamente un ahorro.

Publicado en: diariojuridico.com