Reconoce que las nuevas tecnologías están cambiando la forma de hacer la abogacía, y que, bajo su punto de vista “, la profesión de abogado se está convirtiendo en un trabajo muy técnico; muy de equipo, fiscalizable por el propio cliente. Los grandes abogados han cedido su protagonismo a las marcas.” Lupicinio Rodríguez, socio director del despacho que lleva su nombre junto al internacional de Eversheds, hace balance para DIARIOJURIDICO de estos cinco años de integración: “La entrada de nuestro despacho en esta organización supuso una notable revolución de los valores de la firma.” También señala la estrategia de la misma para combatir la crisis: “Estamos trabajando a fondo la internacionalización de forma imaginativa en áreas como Cuba, Golfo Pérsico o Asia Central, sin por ello renunciar a áreas estratégicas como el Derecho Público o el Corporativo, independientemente de sus resultados actuales, porque entendemos que son servicios esenciales que debemos seguir ofreciendo pese a la actual coyuntura”.

Lupicinio es el Socio Director de la Firma. Estudió Derecho en la Universidad Deusto en Bilbao, completando sus estudios con un postgrado en el City of London Polytechnic (London College). Especializado en Derecho Mercantil Corporativo, Fusiones y Adquisiciones, Capital Financial Markets, y Derecho Industrial y Energético, Lupicinio ha tenido una amplia experiencia profesional, participando en grandes operaciones empresariales de fusiones y adquisiciones, opas, mercados financieros, y mercados de capitales. Cabe destacar su labor como asesor jurídico del Derecho Español en Londres, así como su actividad como Secretario de Administración de varias corporaciones públicas y privadas. Además, durante el segundo semestre de 1996 fue Director de la Asesoría Jurídica de Caja Madrid (en funciones).

Es co-autor de varios libros e informes legislativos, miembro del Comité Directivo de la Asociación Europea de Derecho Financiero y Bancario y del Club de Arbitraje y presidente de SCEVOLA, la asociación para la ética y la calidad en la abogacía.

¿Podría hacernos una valoración del encuentro internacional de Departamento de Litigios que Eversheds organizó en Madrid?

Acabamos de reunir en Madrid alrededor de 50 profesionales correspondientes a 19 países de nuestras cincuenta oficinas repartidas por todo el mundo. En un clima cordial la idea ha sido compartir ideas, avances y planteamientos dejando claro la gran solidaridad intergrupal existente en nuestra entidad. Hemos contrastado y pasado revista a las herramientas que están diseñadas para atender mejor a nuestro cliente. Los principales objetivos eran optimizar costes y hacer autocrítica para enmendar los posibles errores a corregir. Nuestra idea es ser los mejores dentro del competitivo mundo de la abogacía, en definitiva.

Para ser los mejores diseñamos una estrategia internacional de cross-selling. Esto significa que los clientes van a ser atendidos por nuestros mejores abogados, independientemente de donde estén ubicados. Se trata de ofrecer la mejor calidad de servicio al mejor coste para fidelizar al cliente. Esta técnica de cross-selling viene avalada por el funcionamiento de nuestras herramientas informáticas, como Rapid, que nos ayuda a una gestión eficaz y transparente de los asuntos que llevamos

Habla de ser los mejores, ¿hay alguna área del Derecho donde quiere posicionarse Eversheds como firma de reconocido prestigio?

Creo que en alguna ya lo somos, si no estamos cerca de serlo. Por ejemplo, en el campo de los litigios en general y en particular en sectores como patentes y responsabilidad civil; construcción, derecho societario, o aquellos pleitos en los que el Estado también es parte importante.

Nuestra estrategia para lograrlo, aparte de conseguir buenos resultados, es poder predecir lo que puede pasar gracias a nuestro notable conocimiento sobre estos temas, haciéndonos responsables a titulo personal y de firma de lo que hacemos para nuestros clientes. La idea es ser los mejores al menor coste. Queremos que el cliente tenga constancia de cuál es el máximo riesgo financiero que puede soportar en un pleito. Gracias a nuestras herramientas de gestión pretendemos que el cliente sepa evaluar la eficacia del proceso, donde existirá transparencia total

En el mencionado encuentro internacional también se ha hablado y presentado resultados de su iniciativa Latin Desk en Latinoamérica. ¿Cómo está funcionando en estos momentos?

Eversheds ha confiado a nuestro despacho la coordinación de este grupo de trabajo polarizado en Latinoamérica. Se trata de seleccionar, mientras no tengamos un despacho propio allá, las firmas de abogados nativas con el suficiente prestigio y solvencia en esa área del mundo. Que puedan responder a los principios de calidad, responsabilidad, comunicación, coste y reciprocidad. Estamos muy contentos con las firmas seleccionadas, aunque el flujo de asuntos es todavía bastante unidireccional. La idea es poder estar presente en las grandes cuestiones legales de la región, así como poder asesorar a aquellas empresas que vean el mercado latinoamericano como oportunidad.

Aunque ya tenemos presencia en Asia, tanto en el Golfo Pérsico como en el Extremo Oriente con diversas oficinas propias, entendemos que sería posible exportar el modelo de Latin Desk hacia este continente, que ofrece muchas posibilidades a las empresas. La idea es poder cerrar acuerdos con firmas del entorno más próximo; Georgia, Armenia, Turquía o Irak

En un momento como el actual, donde las empresas reducen el llamado gasto legal, pese a su importancia, ¿cómo trabaja su bufete esta situación? ¿Están abiertos a nuevos nichos de mercado?

Nosotros estamos en permanente adaptación al mercado. Por este motivo, cuando es preciso porque observamos desajustes solemos aquilatar mejor nuestros costes. Si el cliente ha disminuido su margen en la cuenta de resultados, nosotros también podemos tratar de ajustarnos a la nueva situación.

No hay duda de que es el momento de adaptarte a tu cliente y de diseñar presupuestos flexibles. Ajustamos márgenes y situamos una parte de los ingresos en función de resultados, que en algunos casos concretos puede llegar al 30% del total. En este contexto es evidente que la retribución por horas ha quedado atrás. El precio del asunto es un mix donde hay que incluir las horas que se le dediquen al caso, su complejidad; los resultados que se obtengan y la autoría funcional, quién se encargará del mismo. Las propias igualas se ajustan y modifican en función de la complejidad de los asuntos.

Con el cliente se mantiene una comunicación constante gracias a nuestras herramientas telemáticas e intranets. Queremos definir su asunto: ejecución, cierre y la propia facturación del mismo. Todo este proceso le genera mucha confianza. Sabe que está bien atendido con unos costes muy razonables.

Esta irrupción de las tecnologías en la abogacía, ¿está haciendo cambiar la forma de ejercer esta profesión?

Es posible. La abogacía se está convirtiendo en un trabajo muy técnico; muy de equipo, fiscalizable por el propio cliente. Los grandes abogados han cedido su protagonismo a las marcas. Ahí está la pervivencia de Uría y Menéndez pese al fallecimiento de su fundador, o el caso de Garrigues Abogados donde su presidente Antonio Garrigues ya no ejerce. Creo que las claves del cambio son marca y transparencia.

Cuando habla de la palabra equipo en la abogacía, ¿a qué se refiere?

Me refiero al equipo de profesionales que lleva el caso. Se trata ahora de trabajar y optimizar los recursos en equipo. La firma hace equipo desde este punto de vista. En muchas operaciones intervienen muchas de las áreas de nuestro ordenamiento jurídico. De ahí que el trabajo multidisciplinar sea muy importante en determinados supuestos. Una parte como es la ejecución del proyecto también se realiza mejor en equipo. De esta forma, el triángulo de ejecución conformado por socio, senior y junior funcionan. Es fundamental que, con el paso del tiempo, se considere el litigio como una forma honorable de resolver el conflicto, en un entorno donde la competencia de otras firmas siempre es buena y genera aprendizaje.

Y a nivel de despacho, ¿cómo ha influido el impacto de la crisis en una organización como Eversheds?

Nuestra respuesta frente a la crisis es trabajar a fondo la internacionalización de forma imaginativa, en sectores y lugares estratégicos, como Cuba, el Golfo Pérsico o Asia Central.

En una firma como la nuestra la crisis también ha afectado al dividendo de los socios. Por lo demás, no hemos renunciado a áreas estratégicas como el Derecho Público o el Corporativo, independientemente de sus resultados actuales, porque entendemos que son servicios esenciales que debemos seguir ofreciendo pese a la actual coyuntura.

¿Qué opinión tiene de los movimientos del sector; fusiones como la de Hogan Lovells o la española de Via Legis Dutilh, se ve Eversheds inmersa en alguna operación?

Nuestro despacho en España quiere crecer y duplicar nuestro tamaño si fuera posible, de esa forma serían más soportables los costes fijos de la firma, pero no se puede crecer a cualquier precio. No se deben sacrificar los valores esenciales. En estos momentos estamos conversando con diversas firmas que podrían acompañarnos en esta aventura empresarial. También hay contactos con firmas mayores que la nuestra; en definitiva, estamos receptivos a escuchar cualquier propuesta que mejore nuestra situación.

Sin embargo, nos parece fundamental que la transición de esa fusión, de haberla, sea breve; que la cuenta de resultados de ambas firmas sea autosuficiente en un periodo corto. Y, por otro lado, no pensamos sacrificar ninguno de los valores que nos caracterizan, sobre todo en lo que se refiere a la transparencia, la solidaridad, y el sentido de equipo. Además, es muy importante que esas firmas tengan una visión internacional y que acepten nuestra integración en Eversheds como algo natural y de futuro.

¿Cuál es el balance que nos puede hacer de estos primeros cinco años de integración con Eversheds? ¿Cuál es el peso de la firma española dentro del grupo internacional?

Creo que Eversheds es una firma muy motivadora, y la entrada de nuestro despacho en la organización internacional ha supuesto una notable revolución de valores de nuestro despacho. La determinación de los resultados de Everheds no está centrada sólo en la participación o los resultados económicos de los socios en la sociedad, porque los méritos cuentan mucho. Además, la gestión no está en manos de los socios más antiguos o con más porcentaje, sino de los mejores, y en la elección de los mismos contamos con Eversheds. Nuestro despacho ha renovado la dirección corporativa que ahora dirige José Viñals con valores de juventud, energía, proactividad y liderazgo comercial.

En la actualidad, la firma es regida por una Comisión Ejecutiva compuesta por cuatro profesionales o Jefes de Equipo. Luego hay otro órgano consultivo, el Advisory Committee, donde están todos los socios. Este órgano realiza recomendaciones a la propia Comisión Ejecutiva. A lo largo de estos cinco años se ha producido una gran transformación, con la incorporación de diversos valores procedentes de Londres, como por ejemplo el client centred, que pone el centro de gravedad en el cliente. También hemos importado la accountabililty, concepto que señala la responsabilidad personal ante toda la organización de lo que tú haces. Eversheds es una organización transparente que tiene cada vez mejor definidas sus competencias y funciones. Realmente nuestra firma funciona como una empresa, una empresa de servicios jurídicos.

Desde los datos, señor Rodríguez, se señala que somos un país muy litigador conformado con una red normativa bastante compleja, ¿cómo valoran esta situación las empresas que quieran posicionarse en nuestro país?

Nuestro país es complejo por su diversidad normativa; no podemos olvidar la producción legislativa que generan 17 Comunidades autónomas, lo que hace que estemos hablando de 600.000 disposiciones legales anuales. Todo este entorno puede hacer que el inversor cambie de idea a la hora de venir a nuestro país. Por si esto fuera poco hay que subrayar ciertas contradicciones normativas entre unas y otras autonomías. Esto implica un incremento del coste procesal y jurídico para las empresas. Al final, la consecuencia es que no resulta atractivo invertir en nuestro país en estas condiciones descritas.

Su despacho tiene un acreditado grupo de profesionales dedicados a la internacionalización de las empresas. ¿Cómo se ven este fenómeno en nuestro país?

En el momento actual la empresa española busca mercados exteriores. Ahí está el tren de Asia, que no debería perderse por las posibilidades que ofrece. En sectores clásicos como la construcción, las energías renovables, los ferrocarriles, o las concesiones puede tener un protagonismo notable

Creo que la empresa española está sabiendo proyectarse al exterior pese a los graves problemas estructurales de nuestra economía, pero quizá falte algo de ambición para posicionarse en otros países.

Pero la verdad es que el problema del colectivo empresarial está en su orden doméstico. Son los graves problemas estructurales de nuestra economía, donde el modelo económico está agotado. Hay pendiente una revolución que indicó nuestro presidente José Luis Rodríguez Zapatero en la Ley de Economía Sostenible, pendiente de entrar en vigor. Sería fundamental impulsar la unidad de mercado, la flexibilidad laboral, apostar por la competitividad de las empresas y realizar una política de contención del déficit y de la deuda pública del Estado. Con este panorama es complicado que los inversores extranjeros vengan a nuestro país, como ya le comentaba antes. Mal que nos pese, en este momento no somos un país competitivo.

Quisiéramos, por último, tanto en su calidad de socio director de Eversheds Lupicinio como de presidente de la Asociación Scevola, que nos hablase de la situación de la justicia española y sus medidas para sacarla a flote.

Es notorio que existen en los juzgados españoles pleitos sin ejecutar por valor de 20.000 millones de euro, pero igual de importante (o de graves) son los sistemas de pago de las administraciones públicas, que generan la mayor parte de la morosidad de nuestro país. El problema de la justicia es un problema del modelo de Estado en el que vivimos. Nuestro modelo, como antes le comentaba, carece de muchas cosas. Pese a ello, puedo asegurar que tenemos unos jueces muy bien preparados. Otra cosa es la carga de trabajo que soportan.

En definitiva, necesitamos más jueces; a la vez que disuadir al ciudadano de que acuda a la justicia por cualquier motivo. De forma paralela, es el momento de fomentar las soluciones extrajudiciales como el arbitraje y apoyarse en la tecnología para que nuestra justicia sea más ágil de lo que es en la actualidad. El problema del arbitraje español es que no tiene credibilidad y es complicado que la tenga tal y como está concebido. Es fundamental que los árbitros sean independientes. Mejor elegidos por la propia Corte Arbitral o por sorteo; los árbitros de parte nunca suelen ser independientes.

Publicado en: diariojuridico.com