Tras leer el título de este artículo, lo primero que se le ocurrirá será que quien tenga la respuesta a esta pregunta se hará de oro… Sin embargo puede que crecer en tiempos de crisis resulte más fácil de lo que a primera vista le parece, siempre y cuando esté dispuesto a CAMBIAR DE MENTALIDAD.

Ha llegado el momento de apartar de su vista el lado oscuro de la crisis, para verla como una oportunidad de rectificar a tiempo y así aprender a crecer de nuevo. A pesar de lo que se cree, el mayor enemigo de su negocio no es la crisis, sino el conformismo en el que cae uno cuando las cosas le van bien, ya que la mayoría de los empresarios, para su desgracia, no suele dedicarse a pensar en renovarse mientras sus ingresos no empiezan a mermar. Si de verdad quiere crecer y no hundirse con la crisis, tendrá que empezar por concentrar sus esfuerzos en buscar soluciones a la misma.

No es la primera crisis ni la última, y en realidad para superarla bastará en un primer momento con adaptarse a los nuevos tiempos y sacar conclusiones de las experiencias puestas de manifiesto por las crisis anteriores. Sin embargo, si está dispuesto a ir más lejos, siempre estará a tiempo para tomar decisiones más arriesgadas y atreverse a innovar para abrir nuevos mercados.

Adaptarse a los nuevos tiempos.

Una forma de adaptarse a los nuevos tiempos puede consistir en aprender a sacar partido de sus activos actuales. Asimismo, puede que haya llegado el momento de recordar (y si nunca lo ha hecho, pues de preguntarse) el motivo por el que sus clientes compran sus productos y/o servicios, y lo que es más importante, por qué los demás no lo hacen, para encontrar una forma de llegar a los clientes de la competencia. Será también muy importante no perder de vista su objetivo principal, que no sólo consiste en conseguir ganar nuevos clientes, sino también en mantener los actuales.

Asimismo, la mejor forma para conseguir nuevos clientes será venderles soluciones, demostrándoles los beneficios que puede aportarles: la gente no quiere productos, quiere soluciones a sus problemas, y si logra enfocar la venta de su producto o servicio como la solución que el cliente espera, tiene todas las de ganar.

Para mantener la clientela actual, puede empezar por fidelizarla afianzando vínculos, lo que conseguirá únicamente si conoce bien a sus clientes. Puede realizar encuestas de calidad destinadas a medir lo que valoran en su empresa, sus necesidades, lo que consideran mejorable, las eventuales sugerencias que puedan tener, etc.

Otro aspecto importante a no infravalorar para lograr adaptarse a los nuevos tiempos consiste en la motivación y el sondeo del personal para que aporte ideas sobre las necesidades que detecta en la clientela, ya que suele tener un trato diario más cercano con la misma. Puede que algunas de estas ideas resulten interesantes y si encima son rentables, ponerlas en marcha aportará un valor añadido a su negocio ya que le permitirá anticipar las necesidades de sus propios clientes y así fidelizarles.

Un cambio de imagen, de logotipo, marca e incluso de nombre puede revitalizar mucho un negocio. Del mismo modo, diversificar sus actividades ampliando su cartera de servicios también puede ayudarle, siempre y cuando se trate de actividades en sinergia con su negocio para no tener un resultado contrario al esperado. Y si no puede asumir el coste de tal diversificación, puede optar por asociarse o integrar una red que le permita ofrecer a sus clientes servicios que hasta el momento no podía asumir, dándole además una mayor representación.

Resumiendo, no se trata tanto de bajar los precios, sino de aprovechar más y mejor sus recursos para ofrecer mejores resultados, diferenciándose de la competencia por centrarse en las expectativas del cliente, dando servicios de mayor calidad y, al mismo tiempo, mayor “cantidad” de servicios, incrementando su actividad a nuevos servicios más propios de los tiempos de crisis.

Atreverse con la Innovación.

Para crecer, en tiempos de crisis y fuera de ellos, la innovación es una receta que nunca falla, siempre y cuando logre innovar con valor, encontrando el producto o servicio estrella que sea nuevo, útil, a un precio asequible para el cliente y sin que suponga un coste inasumible para su empresa. W. Chan Kim y Renée Mauborgne lo han sistematizado de forma muy clara en 2005 con su estrategia de los océanos azules, donde se trata de competir diferenciándose de la competencia mediante la creatividad y la innovación, aprendiendo a usar los activos que cada empresa tiene para hacer otras cosas.
De este modo, diferencian los océanos rojos y los azules.

Los océanos rojos consisten en mercados donde los competidores se diferencian exclusivamente por el precio y la localización (por ejemplo los supermercados: todos venden más o menos los mismos productos, y únicamente el precio y/o la ubicación de los mismos harán que el consumidor opte por un establecimiento u otro).

En cambio los océanos azules se refieren a los mercados donde no hay competencia o tan poca que llega a ser irrelevante. Por tanto, con los océanos azules uno crece gracias a la no-competencia, ya que crea nuevos negocios que generan nuevos grupos de consumidores. Se trata de superarse para innovar buscando más allá de la demanda actual existente; Apple ofrece un claro ejemplo con su I-phone que ofrece mucho más que un teléfono móvil (sin contar con el mercado generado por los accesorios del mismo), o Nintendo con la Wii que en vez de luchar con la competencia para mejorar su grafismos optó por hacer desaparecer el mando a distancia.

Con la innovación desaparece la competencia destructiva para ceder el sitio a la competencia constructiva, si bien quien innova deberá mantenerse en alerta permanente ya que la imitación llegará tarde o temprano, y si quiere mantenerse tendrá que seguir evolucionando e innovando constantemente.

Asimismo, no espere fórmulas mágicas para crecer en tiempos de crisis o fuera de ellos, si pretende mantenerse en el mercado tendrá que trabajar más y superarse. ¡Esta es la clave!

El caso especial de los despachos de abogados.

Partimos de la base de que el despacho de abogados es una empresa –lo que hoy en día está fuera de discusión- . Es indudable que su crecimiento y, en todo caso, su continuidad se somete a parámetros parecidos a los apuntados para las empresas en general: Adaptación a la nueva situación, búsqueda de la calidad, ampliación de los servicios en cantidad y calidad e innovación.

En cuanto a los despachos, deberíamos distinguir entre aquellos que son sumamente especializados y los generalistas. Para los especialistas, los tiempos de crisis producen una incidencia particular, que puede ser positiva o negativa según las especialidades desarrolladas. Por ejemplo, se puede afirmar que los despachos laboralistas y los de cobros de impagados teóricamente se ven beneficiados por los tiempos de crisis, mientras que los fiscalistas y los mercantilistas sufren la crisis con claro detrimento de nuevos asuntos y, por lógica, de ingresos.

¿Qué ocurre con los despachos generalistas? Es cierto que, al tener diversificados los servicios que prestan, en principio, podrían aguantar mejor la crisis, puesto que ven compensados sus ingresos de asuntos propios del período, con las mermas por otros asuntos propios de tiempos de bonanza, pero hay inconvenientes que son insoslayables, como el derivado de las deficiencias de liquidez de los clientes o de la propia “racanería” pues, basados en la situación, van a tratar de imponer tarifas a la baja y esperas en los pagos de honorarios.

También los despachos de abogados precisan adaptarse a los momentos de crisis, con independencia de que el número de asuntos se incrementen o no y para ello, no hay soluciones mágicas, pero es bueno que se estudien nuevas fórmulas que ayuden a salir de la crisis y encarar el futuro con aires diferentes.

Entendemos que la manida fórmula de reducir gastos no es suficiente. Es verdad que ello puede contribuir a sanear la cuenta de resultados, pero habría que aquilatar muy bien cuáles gastos se pueden suprimir y en qué cuantía. Es fácil acudir al recurso de reducción de personal, pero ello representa también un coste económico inmediato que debe medirse, y ello sin perjuicio de que debe analizarse también el coste de formación y adaptación al puesto de ese mismo personal que se pretende despedir.

Las crisis no son eternas y es muy probable que, en un breve período de tiempo, si se ha prescindido de un experto en una materia determinada, su recuperación nos haya de suponer aún un coste mayor.

Creemos que los despachos han de apostar más por la ampliación de servicios, en calidad y cantidad, que por una reducción drástica de costes. Las nuevas generaciones de abogados están apostando por nichos de mercado ajenos a los tradicionales de la abogacía: Protección de datos, implantación de sistemas de calidad, consultoría en materia de recursos humanos, seguridad e higiene en el trabajo, derecho de las nuevas tecnologías, etc. Es cierto que ello exige la búsqueda de especialistas, o la especialización del personal afecto al despacho, pero este tipo de inversiones aseguran el futuro, frente a lo tradicional de los asuntos litigiosos (cada vez más prolongados en el tiempo y con dudosa rentabilidad por los numerosos trámites e instancias a que se ven sometidos, sin compensación idónea para los despachos).

Otra fórmula es la de sentirse arropados en la nueva orientación de la gestión por colegas de diferentes especialidades y/o localizaciones. Para ello están las redes de despachos, de muy escasa implantación en el territorio español, pero que tienen un notable éxito en los países de nuestro entorno. Un abogado o un pequeño despacho aislado en provincias ha de buscar la relación con otros de similares dimensiones y ofrecer a sus propios clientes servicios de ámbito nacional o, incluso, internacional, de la misma manera que debe estar dispuesto a recibir los asuntos que procedan de los despachos miembros ubicados en diferentes lugares nacionales o internacionales. Esto multiplica geométricamente los asuntos, pues no se desatiende la demanda de la clientela habitual, y además, se pueden captar asuntos procedentes de lugares lejanos.

Otra cuestión importante, es conseguir una imagen de marca implantada en los principales centros económicos del país, e incluso del mundo. Ello va a generar en nuestros propios clientes locales una confianza nueva, de estar en manos de alguien que le puede representar en cualquier lugar del planeta. Los grandes despachos venden muy bien su imagen de marca extensamente implantada. Los pequeños y los medianos no deben renunciar a ostentar una marca conocida o reconocible en el mercado, para lo cual es necesario acudir a un marketing muy especializado que es caro y solamente asumible a través de la agrupación con otros despachos. Todo ello facilitará la posibilidad de llegar a un gran número de posibles clientes, bien a través de la web o bien a través de las publicaciones especializadas en soporte informático o de papel.

Finalmente, los tiempos de crisis, han de servir para revisar, madurar, prever el futuro crecimiento (que llegará) y estudiar nuevas posibilidades. Son momentos en que el menor volumen de trabajo nos va a permitir dedicar un mayor tiempo a la gestión de nuestro despacho (circunstancia ésta poco realizada entre quienes vivimos y nos conformamos con el cumplimiento de los plazos procesales y extraprocesales). La crisis ha de servirnos para la implantación de los más modernos sistemas informáticos de gestión, archivo, análisis de la documentación, nueva imagen, conocimiento del grado de satisfacción de la clientela, etc. En definitiva, es el momento de modernizar nuestras estructuras y conseguir la implantación de sistemas de calidad, que nos garanticen en el futuro un eficaz seguimiento de asuntos y aspectos administrativos básicos tan importantes en el despacho de abogados.
Si conseguimos salir de la crisis con nuevos planteamientos, áreas y formas de trabajo, el futuro del despacho está asegurado.

Publicado en: diariojuridico.com