Todavía recuerdo la anécdota que me contó un director de Obra Exterior en una presentación de nuestros servicios de Litigation Support enfocados al sector de Construcción e Ingeniería. Un delegado suyo le informaba de la siguiente manera sobre la obtención de un nuevo contrato en Malasia: “Tengo dos noticias que darte, una buena y otra mala. La buena es que nos han adjudicado el proyecto; la mala es que hay que llevarlo a cabo”.

La realidad es que, en la mayoría de los casos, y en especial en países con economías menos desarrolladas, el ganar un concurso público para la realización de una gran obra civil internacional supone un verdadero quebradero de cabeza. Ante el final de la inversión pública en nuestro país, las constructoras españolas,  con vocación de abrir fronteras para sus negocios,  se embarcan en nuevas aventuras, pero sin ignorar que, cada vez que resultan adjudicatarias, e incluso para las más grandes, se abre un horizonte plagado de retos nuevos que en nada se va a parecer a lo que han estado haciendo en nuestro país.

Factores como la economía y el clima político pueden influir directamente en el buen fin del proyecto internacional. Esto parece obvio. Pero, de manera más sorprendente, también la climatología, la orografía del terreno, la realidad socio-cultural del país en cuestión, los usos y costumbres, las leyes de cualquier naturaleza y los reglamentos, o las enfermedades tropicales, entre otros aspectos, deben ser necesariamente tomados en consideración, no solo a la hora de preparar el proyecto de licitación de una obra en un país alejado de la cultura occidental, sino permanentemente durante la ejecución del proyecto.

Un buen control, desde el principio, de esta serie de factores, y su consiguiente reflejo en la preparación del presupuesto en cuestión y en el seguimiento diario de la obra, redundará positivamente en la buena marcha del proyecto, reducirá el riesgo de incremento de coste u otros incumplimientos y, si estos se producen, los posibles conflictos y litigios derivados de retrasos. Definitivamente, ayudará en la defensa de la causa del constructor, en el caso de que estos últimos, resulten inevitables.

Por el contrario, es absolutamente cierto que, si el constructor no lleva a cabo un plan de gestión de riesgos antes de empezar a realizar la obra en este tipo de proyectos internacionales, si no establece los necesarios mecanismos de monitorización del avance diario la obra, se hará mucho más difícil o prácticamente imposible defender, en un proceso de mediación o arbitraje derivado de un conflicto o incluso en una negociación pre-litigio, que la realidad era peor de lo que razonablemente se podía esperar. Especialmente, si no existe evidencia alguna de que se evaluaron con la debida diligencia y cuantificaron las correspondientes partidas relativas a estos hechos diferenciales en los presupuestos de coste y tiempo de la obra, el asunto se complica. El secreto del éxito no es otro que prever lo inesperado.

La situación económico-política de un país debe ser siempre tenida en cuenta a la hora de decidirse a participar en la licitación de un proyecto de obra civil. Estamos hablando, en algunos casos, de escenarios donde democracia, derechos civiles o libertades, no existen, donde el riesgo de un golpe de Estado es más que probable, o donde la rotación de los gobiernos es altísima. Definitivamente, la inestabilidad y el escaso rigor de determinados regímenes políticos en países poco desarrollados pueden suponer un alto riesgo de incumplimiento de los plazos acordados, derivar en resoluciones unilaterales de contratos no deseadas, impagos de las órdenes de modificación incluso firmadas, o incluso derivar en situaciones de alto riesgo para la integridad física del personal desplazado.

El gestor del proyecto debe de extremar sus precauciones a este respecto, para evitar sorpresas desagradables que impidan el buen fin del proyecto. Hace relativamente poco hemos asistido a las revueltas derivadas de la llamada “primavera árabe”, y han sido varios los grupos españoles (tanto de construcción e ingeniería, como de energía, grupos hoteleros, etc.), que han estado expectantes ante la evolución de países como Libia, Egipto, Argelia o Túnez, ya que sus inversiones o proyectos podrían verse seriamente afectados por la evolución de la situación política del país.

Pero no sólo estos. Otros factores como la climatología, la orografía o incluso la historia o el pasado más reciente de un país deben evaluarse a la hora de establecer un plan de ejecución de un proyecto. La práctica demuestra que situaciones más o menos previsibles, como abundantes lluvias, fuertes nevadas, huracanes y tornados pueden generar ralentizaciones de los trabajos, aplazamientos o insuperables retrasos en un proyecto, haciendo inviable el plazo de entrega. La abundancia de yacimientos arqueológicos no facilita la realización de autopistas y túneles, o la existencia de zonas medioambientalmente protegidas  necesariamente obligará a extremar las precauciones, y, definitivamente, provocará incrementos en costes.

Existen países, como puede ser el caso de Perú, que su riqueza arqueológica y la concienciación social sobre los derechos de las comunidades locales, que exponen a las empresas que realizan proyectos en este país a negociar con gobiernos nacionales, locales, propietarios de tierras y ocupantes de las mismas (que no siempre tienen un derecho “legal” sobre las tierras, pero tienen un derecho “real” ya que están físicamente asentados sobre las mismas). Hace solo unos meses se descubrió una tribu perdida en la selva colombiana, que jamás había tenido contacto con el exterior, cuando se estaba construyendo un ramal del oleoducto que une el área del sur de Colombia con Ecuador. Se pueden imaginar que la negociación para pasar por sus tierras y los retrasos consecuentes no estaban reflejados ni en el mejor de los planes de negocio.

Llevar a cabo un proyecto en economías menos desarrolladas supone asimismo enfrentarse a determinados procedimientos burocráticos que pueden recordarnos a situaciones que vivimos y sufrimos en nuestro país en tiempos pasados: multitud de permisos, maraña de ventanillas y formularios, comisiones, tasas y otros pagos inesperados caracterizan a las gestiones asociadas al papeleo en estos lugares. La obtención de los permisos pertinentes para acceder al tajo puede convertirse en una auténtica pesadilla para el gestor del proyecto, e incluso puede llegar a suponer importantes retrasos en la obra, y, consecuentemente, el encarecimiento del trabajo.

Un mayor riesgo de fraude puede estar también latente en cada uno de los pasos que se dan para gestionar dichos permisos. Por estas circunstancias, el asesoramiento por parte de una firma local o internacional con oficina de representación en el lugar, es importante y puede suponer la manera más rápida de dar solución a estos problemas.

Además, el desconocer el idioma local o no compartir un pasado común que se reflejaría en los usos, costumbres o incluso en las leyes no ayuda en estos procedimientos burocráticos, pero tampoco en el desarrollo normal de la obra, una vez comenzado el trabajo. En este sentido, las firmas de construcción españolas estarían mejor posicionadas para competir en Latinoamérica en relación a las procedentes de otros países (bueno, al menos eso pensábamos antes de los acontecimientos de la semana pasada en Argentina en relación a la expropiación de Repsol) ; pero lo tenemos un poco más difícil si el proyecto está localizado en África o en el Lejano Oriente.

La interpretación de los contratos, las  relaciones diarias con los proveedores locales o la transmisión de las órdenes por parte del jefe de proyecto a la cuadrilla de trabajadores locales, son situaciones ordinarias pero que se convierten en un verdadero reto si se llevan a cabo en un idioma que no se conoce suficientemente, o incluso conociendo el mismo idioma, todos sabemos que “ahorita mismo” no refleja siempre inmediatez.

Precisamente hablando de la mano de obra en estos países la única ventaja con la que, a priori y teóricamente, vamos a contar es su menor coste (aunque no deja de sorprender la situación de pleno empleo que empezamos a constatar en países como Panamá o Colombia). Por otro lado, habitualmente y sin ánimo de generalizar ni de caer en absurdos tópicos, pueden existir sorpresas negativas: trabajadores no acostumbrados a trabajar con un horario fijo, empleados con un nivel de formación bajo o muy bajo, que difícilmente saben leer o escribir, mano de obra no tan especializada como se requeriría para el proyecto en cuestión, legislaciones laborales que impiden trabajar en determinadas condiciones, etc.

Otro factor a tener en cuenta en relación con la mano de obra es la costumbre instaurada en muchos países de pagar la nómina en plazos inferiores al mes: quincenal o incluso semanalmente. Y, por supuesto, al contado, al no existir la facilidad de las transferencias bancarias. La realidad, de este último aspecto, desconocido en países como el nuestro, puede complicar, en cierta medida, la gestión diaria de la tesorería del proyecto.

Los proyectos muy intensivos en materiales y equipos específicos, cuentan con una dificultad añadida: encontrarlos en el lugar donde se va a llevar a cabo el proyecto. Si la necesidad de importar estos materiales y equipos no ha sido adecuadamente contemplada en el presupuesto, nos podemos encontrar con desviaciones significativas en costes (coste adicional de transporte, seguros, riesgos por tipo de cambio, etc.) difíciles de justificar.

Se debe, además, contar con los plazos de entrega, algunas veces a lugares poco o nada accesibles, que pueden complicar dichos plazos, si esta realidad no ha sido tomada en consideración a la hora de diseñar el programa de construcción.

A modo de ejemplo, existen determinados países, como puede ser el caso de Venezuela, donde hay un verdadero pavor por parte de exportadores a introducir materiales, ya que el riego de nacionalización o simple “secuestro administrativo” hace que la mayor parte de los proveedores condicionen el envío de cualquier producto a que la propiedad sea transferida antes de la entrada en Venezuela por lo que cualquier incautación o retraso, tiene que ser asumido por el comprador. Tampoco es mucho más fácil negociar la compra de los materiales localmente en algunas latitudes: fluctuaciones de precios, regateos, comisiones insospechadas, nivel de calidad del producto, escasa garantía del equipo comprado, y nulo servicio post-venta, pueden hacer desistir de sus pretensiones al mayor comprador compulsivo que nos pudiéramos imaginar.

Y se nos ocurren otros muchos más factores que pueden complicar la vida al director del proyecto en este tipo de obras internacionales. No olvidemos, por citar uno, el riesgo de enfermedades tropicales que debe también ser gestionado a tiempo, y probablemente conllevará una correcta planificación de las vacunas a inocular al equipo, o incluso el desplazamiento de un equipo médico.

Este escenario que hemos dibujado en los párrafos anteriores puede ser tachado de pesimista o alarmista. No obstante, sabemos que muchos de los jefes de proyectos se verán reconocidos en muchas de las situaciones descritas. No es nuestra intención desanimar la realización este tipo de proyectos. Al final somos el país del Capitán Trueno y del Hidalgo de la Mancha. Nuestra única voluntad es advertir que la gestión de un proyecto de estas características requiere una mayor atención, y en la medida que ésta sea adecuada, la planificación de plazos se haya diseñado con cautela, y el presupuesto de costes incluya partidas para cubrir estos previsibles imprevistos, no será difícil llegar a poner un poquito de orden en el caos.

José Enrique Rovira

Socio de Accuracy

Publicado en: diariojuridico.com