Por Jordi Amado.Socio fundador de Jordi Amado & Consultores Asociados

La decisión de planificar el relevo generacional es un acto de responsabilidad y de  madurez empresarial. Todas las empresas, al igual que todos los despachos, que se preocupan de  su futuro, necesitan y deberían planificar con la suficiente antelación su relevo generacional.

La pregunta que surge, ahora, es ¿cómo se planifica el relevo generacional o la sucesión? Pues, lamentablemente, no existen fórmulas mágicas, sobre todo porque cada sucesión debe ser un “traje a medida” para cada despacho, en atención a sus singulares características. Sin embargo sí existen unos puntos comunes que no pueden faltar en cualquier Plan de Sucesión que intentaremos explicar a continuación.

También es importante no perder de vista que el titular o socios del despacho van a ser los primeros y últimos responsables del plan de sucesión. En este caso el riesgo que corre el titular del despacho, en todo el proceso de sucesión, es precisamente querer ser demasiado autosuficiente. Sin lugar a dudas, este suele  ser uno de los principales motivos de fracaso en los planes de sucesión en los despachos profesionales. Se han acostumbrado a tomar decisiones sin depender de otros, con el apoyo o frente a las resistencias de los más cercanos. Y sin embargo, por primera vez, deberá acostumbrarse a contar con la opinión de otros y la vez dejarse aconsejar o asesorar.

LOS PUNTOS COMUNES QUE TODO PLAN DE SUCESIÓN  DEBE INCLUIR

Los puntos clave de un plan de sucesión son:

• La sucesión es un proceso largo y flexible que se debe planificar con tiempo. Es decir, por mucho que se planifique, hay que tratar de adaptarse a las circunstancias. Es decir, tampoco no hay que ser rígidos con lo que se ha planificado, pues pueden producirse cambios que se han de contemplar.

• Hay que identificar a los posibles compradores y/o elegir al sucesor si se trata de un despacho familiar. Tanto en un caso como en otro, la elección debe hacerse con la cabeza y apoyándose en un análisis cuantitativo y cualitativo estricto y profesional, no con los sentimientos. Hay que asegurarse de que los futuros compradores o si se trata de un sucesor civil, ambos, valgan para su nueva función, y que su valía sea reconocida por toda la plantilla. Si no es así, y se elige sólo por ser “hijo de” o “son mis amigos y confío en ellos…”, la situación se irá deteriorando poco a poco.

• Cambiar la forma de dirigir el despacho, pasar de un modelo personalista a un modelo  más participativo y crear un Comité de Dirección pueden ser buenas soluciones.  Normalmente las empresas bien organizadas crean comités o equipos de dirección y/o planificación estratégica donde están representados los fundadores, así como parte de los posibles futuros socios/ sucesores. Este comité incluye en sus funciones asuntos tales como; crecimiento, marketing, tecnología, presupuestos económicos, políticas de recursos humanos, así como los objetivos de la empresa Lo que queremos transmitir e insistir es que debe implementarse una nueva forma de gestionar el despacho durante toda la etapa del relevo generacional. Nosotros proponemos crear  un Comité de Dirección, de modo que por primera vez la dirección del despacho no estará basada exclusivamente en  la opinión y forma de actuar del socio fundador. Es decir, se entra en una nueva etapa, no exenta de dudas y resistencias, a veces provocada por el propio fundador o socios fundadores y otras veces por la propia plantilla. Lo que sí está claro, es que si queremos llegar lejos,  debemos iniciar  un proceso de transición y dejar que recorra su propio camino. También es evidente que cada despacho requerirá una estrategia distinta.

• Ayudar y preparar al sucesor o futuros socios o líderes, tanto psicológica como técnicamente. Es importante detectar si a los futuros líderes les interesa la propiedad y la gestión. A veces se piensa como futuros socios o lideres en personas que técnicamente han demostrado su valía, sin embargo carecen de conocimientos y entrenamiento en gestión.

Una reflexión…

A veces  algunos profesionales destacan o brillan como asesores y suelen tener éxito, sin embargo no siempre se encuentran cómodos como gestores o empresarios. En ese caso, esas personas no pueden ser líderes o propietarios del despacho.

• Es obligación del titular del despacho pensar en sí mismo, para asegurarse una retirada cómoda. El despacho tiene un valor en el mercado. Esta cuestión la destacamos porque muchas veces cuando se decide  plantear la sucesión pensando en los hijos o en los profesionales del despacho, a veces éstos se olvidan de darle el valor de mercado que tiene el despacho.

• Se debe contemplar las posibles situaciones de muerte o invalidez.  Durante el proceso de transición se debe tener previstas ambas situaciones. En cualquiera de ambos casos -muerte o invalidez- se debe tener definido como se actuará..

• Debe saberse comunicar el Plan de Sucesión. Tanto si se plantea una sucesión interna, como una sucesión externa,  hay que ser transparente tanto con los empleados como con los clientes. Para ello, recomendamos diseñar un buen proceso de comunicación y de información. Hay que avanzar lo que se avecina, y  por tanto, las posibles consecuencia que se producirán. Los clientes han de saber quién(es) vendrá(n), cómo será(n), cómo afectará a los servicios que reciben.

• El Plan de sucesión debe dejarse por escrito

Es importante no improvisar. debe dejarse todo escrito y documentado. En los despachos familiares previsores, al igual que en las empresas familiares, suele redactarse un protocolo familiar. Lo mismo se tiene que hacer si estamos ante un despacho no familiar, donde los sucesores han decidido vender el despacho a profesionales del despacho o a profesionales externos u otro despacho competidor.

(*) Estas reflexiones han sido extraídas del estudio “El Relevo Generacional en los Despachos Profesionales”  publicado por Aranzadi.

Publicado en: diariojuridico.com