Fernando Mier siempre se había considerado a sí mismo un hombre de firma. Su trayectoria avala esta idea. Estuvo 11 años en Cuatrecasas y diez más en Brosa Abogados. Pero hay momentos en los que las expectativas profesionales toman otros derroteros, y tras un período de reflexión Mier optó por embarcarse en una aventura profesional por su cuenta.

Eso sí, eligió como nombre Iuristax. Nada de nombres ni de apellidos, porque la idea ya desde el primer momento era reproducir el modelo de firma multiservicio pilotada en el modelo de Cuatrecasas con dos grandes áreas que son el mercantil y el fiscal. “Además – dice Mier – el nombre combina dos cosas. El iuris latino del derecho tradicional romano del conocimiento, y el tax, en cuanto a modelo de firma más anglosajona y de ejercicio de la profesión anglosajona”.

El nombre fue un paso más en el camino de abrir un despacho propio. La aventura no es fácil y más teniendo en cuenta que abrió sus puertas a finales de 2006. Un año más tarde se hablaba abiertamente de crisis y en el 2008 las consecuencias ya eran más que evidentes en las empresas y en el conjunto de la sociedad. Pero sin embargo, y más allá de las dificultades añadidas, Iuristax logra salir adelante con resultados más que satisfactorios.

Ahora mismo, son seis los letrados que trabajan en la firma, y han crecido año tras año en facturación. Pero a pesar de los logros, Mier se muestra ambicioso “el objetivo es seguir creciendo, aunque eso no quiere decir necesariamente ir incorporando muchos clientes, a lo mejor incorporar a alguno con el que vemos que podemos entendernos”.

En esta entrevista a DIARIO JURÍDICO Fernando Mier habla de la trayectoria de esta firma, de los nuevos emprendedores y de las dificultades de abrir proyectos en un moments económicamente tan delicados. Pero también repasa la situación de un sector que vive momentos de cambio por la introducción de las nuevas tecnologías y una crisis que ha obligado a revisar la manera de trabajar en la llamada abogacía de los negocios

 Sr Mier ¿Por qué tomó la decisión de abrir un despacho propio?

Llevaba 10 años en Brosa, y tenía la percepción que había que hacer un cambio, además en ese momento el despacho estaba en un proceso de cambio generacional y eso siempre es un poco complicado. En un primer momento buscaba una firma, porque siempre me he sentido un hombre de firma.

Después de un período de reflexión, me di cuenta que había 2 circunstancias: la incorporación de un perfil de alguien de cierta edad y ciertas expectativas en las firmas no siempre es fácil de encajar. Y además, yo ya tenía claro en ese momento cómo me gusta hacer las cosas y cómo me gusta trabajar. Y claro, cuando estás en una firma de alguna manera estás condicionado.

En esa situación di la voltereta y pensé: ¿qué pasa si monto un proyecto en el que comienzo de cero, con una hoja en blanco y puedo dibujar lo que quiero que sea el despacho?

En ese momento en 2006 no se hablaba de crisis…

Yo creo que abrimos en el peor momento. La crisis empezaba en 2007, aunque todavía no se veía…..Pero las decisiones las tomas en función de decisiones personales. En aquél momento no analicé tanto el contexto. Yo sabía que a mí me apetecía hacer esto, y tomé la decisión en función de lo que quería hacer. El contexto no era determinante.

¿ Con qué profesionales contó para esta iniciativa?

Bueno, la forma en la que trabajamos en Iuristax es un reflejo de mi trayectoria. Cuando yo trabajaba en Cuatrecasas una parte importante del éxito era el tema de las cuotas y relación permanente con el cliente. Nosotros somos un despacho de cliente recurrente, no de asuntos.

Es un modelo de negocio que primero te da una relación muy directa con el cliente y además te da una solidez de previsiones de ingresos y gastos que te permite hacer cálculos. Algunos de los clientes que tengo ahora son de Cuatrecasas. Ese es el modelo de negocio que luego te condiciona.

Desde el principio estuve contemplando la posibilidad de encontrar a alguien que compartiera el negocio, e hubiera gustado encontrar el socio o partner para empezarlo con más gente. Pero como me hacía ilusión hacer un proyecto como me lo imaginaba pensé “lo empiezo, y ya luego vamos viendo quién se suma y cómo se suma”.

Entonces esa fue la situación. Los clientes ya saben que los primeros meses era yo conmigo mismo. Pero sí había una concepción de firma. Actualmente somos 6 personas, en proceso permanente de examen del entorno para intentar incorporar gente.

Pero es un proceso que pasa más por las personas, en el sentido que primero viene la persona y vemos si compartimos expectativas. Pero la ambición de la firma no es crecer en el sentido de ser 15, 30 o 60. Tenemos unos clientes y en función de las necesidades del cliente definimos los equipos y hemos tenido que ir creciendo, pero lo que nos preocupa no es crecer sino dar servicios y que la firma nos haga felices y que lógicamente nos podamos ganar la vida.

El modelo es de estructuras flexibles. Todo pilota alrededor del cliente….en función del asunto y del cliente definimos el equipo. Tenemos un núcleo duro que es la gente que ya está dentro de la firma y administrativamente tenemos una persona porque todo lo demás lo tenemos externalizado.

¿Cómo articulan la relación con el cliente?

El cliente a veces viene con un problema de administrativo. Y tú le dices que no llevas estos temas, que no eres abogado de administrativo, y la respuesta del cliente es: me da igual, búscame a alguien de administrativo.

Entonces lo que nosotros no hacemos son derivaciones porque creo que es un modelo equivocado. Si fuera un asunto de Italia, Alemania, etc. pues se puede derivar.

Pero más que derivar le diré al cliente: hay estos tres tíos, habla con ellos y ten en cuenta estos aspectos. A nosotros cuando nos viene el cliente nos pide que estemos allí, que controlemos la situación y que aprovechemos el conocimiento que tenemos suyo para que el técnico le dé la solución correcta. Conocer al cliente es un valor añadido, saber las expectativas, perfil psicológico. Ese es un activo que tenemos.

Puede ser que necesites un especialista una vez, y a ese especialista no lo tenemos. Pero ese especialista puede trabajar con alguien que conoce al cliente, lo que quiere, etc. y ese mix puede dar soluciones muy buenas.

Además tenemos una red de colaboradores, con especialistas muy buenos en todas las áreas. Una parte importante de mi trabajo es estar escaneando el sector constantemente, y cuando llegan casos más grandes montas toda la estructura, creas un equipo pensado para ese cliente y para ese asunto

¿Cuál es la clave del crecimiento de una firma como Iuristax Abogados?

Yo nunca me he percibido solo, tampoco cuando era un despacho individual. Igual que las firmas grandes y pequeñas, yo no creo en eso. Creo que hay formas de trabajar. Yo he estado solo, y siempre he estado acostumbrado a firmas multidisciplinares y a trabajar en equipo, yo creo que el tema es la estructura flexible. No necesitas estar todos juntos al mismo tiempo para poder trabajar con gente.

Sí que es cierto que hay un determinado nicho de negocio, que es el asesoramiento a empresas, mercantil societario, etc, en el que es muy difícil que trabaje un abogado individual – en el sentido de abogado solo que trabaja desde su casa-. Yo de hecho diría que es imposible.

En el derecho de los negocios, el ejercicio individual salvo que estés en un nicho muy concreto es muy difícil. Pero tampoco tienes por qué ser una firma de 100 personas. Se puede ser competitivo sin tener una estructura tradicional de firma de 100.

Al cliente se lo digo. Me preguntas: ¿Cuántos sois? y la respuesta siempre es la misma: cuántos necesitas. Si crees que necesitas 40, que yo te digo que no, y además estás dispuesto a pagarlo yo mañana te los traigo. Sin problema, otra cosa es que a veces la gente tiene la percepción que tiene que ver mucha gente.

Nosotros la mayoría de los temas los contrarios son firmas grandes. Hoy estamos con un conflicto societario en que los contrarios son Garrigues, en otro pleito nuestros contrarios son Clifford Chance. Esto qué quiere decir, pues que parece que hay un mito que es que ciertas operaciones sólo las podían hacer ciertos despachos, que por otro lado yo creo que es una percepción que el propio cliente ya está cambiando.

La crisis ha cambiado muchos conceptos que existían en la profesión…

Absolutamente. Y más que habrá. La crisis ha llevado a dos procesos. Uno de maduración del cliente. En los tiempos de despilfarro y alegría a todo el mundo le hacía feliz poder decir que su abogado es de una firma grande, conocida. Y además de que le haceía feliz le daba confort. La crisis desde la perspectiva del cliente ha obligado a revisar estos planteamientos y racionalizar los gastos. La crisis lo que ha hecho es racionalizar las decisiones.

Los profesionales, en los tiempos felices gozaban de tasas de crecimiento y las promociones eran la que eran, con lo cual las carreras profesionales tenían también ciertas expectativas de convertirse en socio. Al final cuando llega la crisis los contratos son los que son en función de la situación económica. Cuando empieza a bajar las ventas, ya no hay las promociones que había, porque para promocionar a gente necesitas crecimiento del 20 o el 30 por ciento.

Cuando el cinturón aprieta las cosas cambian. Y ahí hay muchas salidas. Yo concretamente en el mundo del derecho de los negocios hay un target de firmas pequeñas, medianas, de gente de mucho talento que han estado en carreras de 10-15 años en grandes firmas y que la gente percibe como gente con talento, gente capaz sin tantos costes de estructura y sobre todo con una relación personal. Y más allá del rigor técnico el cliente pide soluciones y puntos de vista.

Ha cambiado todo. Ha cambiado el mercado y ha cambiado el servicio. El cliente hoy quiere resultados y quiere un abogado que le acompañe y le busque soluciones. No quiere un abogado que le diga lo que dice la ley. Que además hoy lo que dice la ley cualquiera lo puede ver en internet.

Quiere que utilicemos la ley y el conocimiento jurídico para utilizarlo a la hora de defender sus intereses. Y esto no ha sido así siempre. Hemos estado muchos años en que el trabajo que se requería en los juzgados era emitir opiniones profesionales. En ese sentido lo que ha cambiado es el producto, lo que vendemos. Vendemos soluciones.

Y otro cambio es que cada vez más la gente opta por especializarse mucho…

Lo de la especialización y generalización creo que en realidad no ha cambiado nunca. Ya era así en Roma. En derecho hay los especialistas, que son absolutamente necesarios y que son imprescindibles. Un conocimiento profundo y casuístico de la ley de cada caso es imprescindible, porque el derecho es tan amplio y hay tantos casos sólo el súper especialista puede saberlo. Pero también el cliente necesita un abogado que tenga una visión global del tema, la fórmula de éxito es compartir eso con alguien que tenga una visión específica.

Yo creo que lo que debemos hacer los profesionales es, en primer lugar, bajar de nuestra soberbia de pensar que la realidad es la que se adapta a nosotros – yo soy mercantilista – y tener claro que la realidad es la que es, y es rica. Lo de las casillas de las especialidades lo hacemos nosotros pero la realidad no cambia por mucho que yo diga que me acerco a esta especialidad como administrativista, por tanto tenemos que ser capaces de crear equipos donde entre nosotros veamos una solución. Yo necesito que el especialista me dé un punto de vista, pero yo tengo a lo mejor una perspectiva, que no es ni mejor ni peor, de una serie de elementos que seguramente el especialista no está contemplando.

¿Al derecho mercantil cómo le afecta la crisis?

Hemos estado un montón de años en los que el trabajo de los abogados era un enfoque analítico. Ahora lo que requiere la situación es el análisis sistémico. Son dos esquemas mentales diferentes. Y en función de cómo tú te aproximas sale la solución. El análisis analítico analizas un caso teórico para emitir una opinión concreta sobre ese tema, en el sistémico analizas ese problema, y sabes que no tienes la certeza absoluta, pero te mueves en el campo de lo razonable. Y ahí es donde está el cambio.

El derecho mercantil ha estado cambiando muchísimo, antes se hacía mucho societario, eso ha ido cambiando. Ya no hay muchas compraventas de empresas, casi no hay. Nosotros hemos mantenido y aumentado la cartera de clientes. Y nosotros que somos una firma pequeña hemos crecido en facturación todos los años. Es verdad que los temas son distintos. Hace tres años lo que hacíamos era compraventa de empresas, ahora acabamos de cerrar una compra de adquisición de unidad productiva.Por tanto, es cierto que se cierran empresas, pero también hay concursos que hace cinco años era algo residual.

¿Y cuál es la situación del derecho contractual?

Hay que decir en primer lugar que la gente desconoce lo que es el derecho contractual. Básicamente el derecho contractual es civil, mercantil, compraventa, pero eso es sólo la base técnica. Yo diría que la praxis contractual es construir un acuerdo. Los acuerdos se tienen que firmar, y cuando están firmados tienen que responder a las expectativas de las partes.

Entonces no es sólo redactar un contrato de compraventa, tienes que analizar la situación del cliente, la misma operación puede tener dos contratos distintos en función de la expectativa del cliente. Por decirlo de una manera gráfica, no es lo mismo que compres un caballo para montar que para que sea reproductor. Tienes que revisar muchas cosas antes de comprar

¿Y cuáles son los problemas que existen actualmente en el derecho contractual?

La situación económica es la que es. Y el derecho lo que hace es regular determinadas situaciones que ya vienen determinadas. Las leyes sí que pueden facilitar ciertas cosas. Un tema esencial es el derecho concursal realista, práctico. En los concursos, histórica y estadísticamente, la empresa que presenta concurso cierra, de manera que se pierden trabajadores y los esfuerzos de todo el mundo. Es esencial asumir dónde estamos y más allá de los planteamientos doctrinales, establecer un procedimiento concursal.

Si le pongo un ejemplo lo verá mejor. Hay un cliente nuestro,  un grupo que se dedicaba a obra pública, obviamente la facturación ha bajado. A la empresa esa situación la encuentra con una estructura dimensionada para hacer 100 obras y te quedan 10, con unas inversiones de 100 y tienes que ir a 10. Esta realidad ya no se puede cambiar. Presentaron concurso el 4 de julio. Nuestro cliente cree en el sector, cree que esto es una oportunidad y que aquí a un tiempo se volverán a hacer obras. Presentamos una oferta el 26 de julio y el pasado día 5 de septiembre – con agosto de por medio – el juzgado ha adjudicado la empresa, que ya estaba otra vez en funcionamiento.

Es verdad que el 50 por ciento de los trabajadores se van a la calle, pero la otra mitad sigue trabajando y el resto cobrará las indemnizaciones. Es que de otra manera lo hubieran perdido todo. La mochila la tienes que poder aparcar. Los 30 millones de pasivo que tienen están en la administración concursal y tienen que seguir sus trámites. Pero la empresa ya está funcionando por otro lado.
Ahí sí que el legislador tiene una responsabilidad concreta, de dar un instrumento y luego los profesionales de aplicarla. Esto se ha podido hacer aquí en Barcelona porque el juzgado ha estado muy implicado, trabaja muy rápido y los trabajadores han estado implicados, la administración concursal también y los abogados lo tenían claro.

En Madrid, que la ley es la misma, el enfoque de los juzgados es otro y no se hacen tantas operaciones como esta.

Seis años después de abrir la firma. ¿Qué valoración hace de estos años y que reto se marca para el futuro?

La primera valoración rápida. Estoy encantado. Estoy haciendo lo que quería hacer, y contra todo pronóstico, el tipo de asuntos en el que estamos, la relación con los clientes, no lo cambio por nada. Siempre me he visto como un hombre de firma pero ahora para mí volver a incorporarme a una firma me costaría muchísimo. En ese sentido tenemos un proyecto consolidado en un entorno complicado, este año es un año bueno tanto de ventas como de clientes y además trabajando en un entorno profesional con compañeros que me aportan mucho.

Y de cara al futuro queremos más. El objetivo estratégico es mantener a los clientes, incrementar la base teniendo claro el tipo de cliente que queremos. Yo no necesito tener 5 clientes más. Si encuentro uno que por el tipo de actividad necesita servicios jurídicos de valor añadido, que está dispuesto a reconocernos un valor y que juega a construir con nosotros una relación.

Con mantener esto e incrementarlo levemente estaré feliz. Que los profesionales del despacho tengan una trayectoria profesional que puedan tener expectativas. Para mí el quinto año fue decir: esto funciona, esto tira para adelante. Ahora ya, me empiezo a aburrir un poco y tengo ganas de hacer más cosas, y espero que a lo mejor en 2013 podamos dar alguna sorpresa.

Publicado en: diariojuridico.com